1. Conte-nos brevemente sobre o caso mais emblemático da sua carreira de consultor e gestor de crises. Por que considera este o mais significativo da sua trajetória?

Atuo na gestão de crises e de reputação há mais de 25 anos. Ao longo de um quarto de século, evidentemente, tive inúmeros casos corporativos que foram muito marcantes. Por exemplo, trabalhei durante onze anos na CBF (Confederação Brasileira de Futebol). Ali, cada jogo da Seleção Brasileira podia impactar as crises que afetavam a CBF. Depois, participei de outras crises da CBF. Entre elas, o chamado “FIFA Gate”. São crises diferentes do mundo corporativo. No contexto corporativo, contribuí com várias empresas durante a Operação Lava Jato. Participei da gestão de várias crises envolvendo bancos – que eu considero uma crise muito diferenciada.

Em 2017, fui convidado para trabalhar com os irmãos Batista, Wesley e Joesley – o que foi um privilégio. Era o auge de toda a desestruturação da política brasileira e dos negócios.  A empresa estava no epicentro, a J&F, a JBS, como são mais conhecidos. Era o auge do epicentro da maior crise política do país naquele momento. Passados sete anos, hoje eles voltaram a ser e a estar no lugar onde eles sempre mereceram estar, como grandes líderes empresariais, à frente de uma empresa que é uma das poucas e únicas multinacionais brasileiras, empresa privada que é dona de grandes marcas na Europa, nos Estados Unidos. Isso, evidentemente, não foi mérito meu. Trabalhamos juntos, uma equipe muito grande composta por grandes profissionais de comunicação, de profissionais mulheres de comunicação, de profissionais da advocacia, do Direito de diversos campos. Mas eu considero que esse foi um caso que se destacou dos outros pela complexidade, pelas inúmeras peculiaridades. E, ao contrário de todas as outras grandes empresas que, nesse período, acabaram tendo como destino algum tipo de colapso corporativo, a empresa dos Batista acabou saindo mais forte. Esse é um caso realmente muito marcante.

 

2. Quais os principais desafios éticos enfrentados por um consultor e gestor de crises em sua atuação profissional?

Olha, eu não acho que existe uma diferença ética para ser gestor de crise, ou para atuar em qualquer outra profissão. Você não muda de ética de acordo com a profissão que abraça. A ética de cidadão e a ética de pessoa é a mesma que você tem que ter em qualquer profissão. Quando você está trabalhando com pessoas que estão sendo muito contestadas, e que estão sofrendo, em muitas vezes, a opressão midiática, é necessário ter clareza do contexto. E entender que, nesse momento, a percepção da opinião pública não traduz a realidade dos fatos na sua essência, na sua profundidade.

Essa situação é chamada de lawfare, que é o abuso de poder por parte de instituições e do próprio estado sobre o indivíduo. Esse cenário nos leva a uma dualidade. Para a grande maioria do público é mais fácil compreender determinadas situações como se os acusados fossem vilões. E há, sim, muita ética em buscar o direito de defesa para quem está sendo acusado. Direito de se defender é uma garantia constitucional. É uma manifestação ética buscar que as instituições e a democracia prevaleçam, e que o devido processo legal seja obedecido.

O gestor de crise contribui para que a justiça seja feita, em vez de um contexto de inquisição, de “linchamento”. No final das contas, é justamente esse debate público, essa discussão, esse choque democrático entre aqueles que têm uma visão e o que o Direito resguarda para todos nós. Há uma força formada pela sociedade pressionando o Mistério Público, os órgãos de investigação, a opinião pública. E esse movimento faz com que as decisões finais venham a acontecer.

É importante lembrar que profissionais de relações públicas, e gestores de crises, só existem em países avançados culturalmente, socialmente e economicamente. Em países mais atrasados, do ponto de vista cultural, econômico e social, essas profissões não existem. Porque não existem instituições sólidas. A existência desse tipo de trabalho é reflexo de um nível de amadurecimento institucional, que nós já temos no país. Imprensa forte existe onde há liberdade de imprensa, liberdade de expressão, e amadurecimento institucional. A gestão de crise e a defesa de empresas e de líderes que, por ventura, possam estar sendo questionados, e às vezes atacados de maneira incorreta, faz parte de sociedades que alcançaram um nível de desenvolvimento social e de um desenvolvimento cultural e econômico elevados.

 

3. No seu ponto de vista, as organizações brasileiras avançaram na gestão de riscos e de crises nos últimos 20 anos?

Fui um dos precursores no mercado de gestão de crises, há 25 anos. É um quarto de século. E eu me lembro que, quando eu comecei, eu tinha que explicar o que era gestão de crise para a maior parte das pessoas. As empresas, as grandes corporações, nem sabiam. Hoje, todas as grandes empresas, as médias empresas, todos sabem exatamente o que é isso, e têm incorporado essa doutrina. Existem extraordinários profissionais de mais variadas formações, de inúmeras idades, com grandes trajetórias que são especializados, e extraordinariamente bem treinados na gestão de crise. O que só me deixa feliz. Hoje, eu tenho que tentar acompanhar tudo que está sendo feito, e tentar me atualizar. Porque cada vez mais existe gente mais talentosa. E está mais do que claro que a melhor forma de gestão de crise é a gestão através da prevenção de crise. Então, a gestão de risco, ou seja, prevenir ao invés de simplesmente lidar com o problema, evitar o problema, antecipar-se tornou uma atitude cada vez mais disseminada na cultura organizacional e corporativa do Brasil.

Não tenho dúvida nenhuma de que isso tem poupado recursos e desgaste para muitas empresas e gestores. É um grande avanço, principalmente se considerarmos o cenário atual, com uma sociedade interconectada, pelo surgimento de novas temáticas, como a questão do assédio e as novas pautas que estão em debate. Também estão surgindo novos problemas que não existiam. Hoje, prevenção é mais ou menos como cortar o cabelo, cortar a unha. Você tem que estar sempre fazendo a sua parte, porque novos problemas vão surgindo, novas situações vão surgindo, novos desafios vão surgindo. E você tem que estar avançando sempre. Essa é uma corrida que você não pode parar nunca, e tem que estar avançando sempre.

 

4. Vivemos um período de desconfiança e de incertezas nas organizações envolvendo personalidades (da música, do futebol, do cinema, etc). Na sua perspectiva, qual é a justificativa para isso?

São ciclos, né? Já houve um ciclo em que associar empresas com personalidades e embaixadores de marca era a grande solução, uma grande ferramenta. Uma grande alavanca para a projeção das marcas. Hoje em dia, temos um efeito rebote. Porque cada personalidade tem as suas preferências, tem a sua posição política, tem a sua posição ideológica, tem o seu comportamento. E isso num mundo em que essa questão ideológica pode, cada vez mais, restringir a totalidade dos fornecedores e dos consumidores. Para marcas que têm uma ambição de atingir o público como um todo, determinados tipos de personalidades podem fazer você atingir um nicho, mas pode te excluir de outro. Então, essas personalidades podem ser úteis se você quiser, por exemplo, se firmar como uma marca voltada a um público com determinadas características. Mas, às vezes para falar com o todo, hoje, as posições que esses artistas, que esses músicos, muitas vezes assumem na sua vida pública fazem com que eles se tornem identificados com causas ou com posicionamentos que afastam dessas marcas outras pessoas que pensam diferente. Acho que isso faz parte desse fenômeno maior mundial que é a ideologização de tudo e todos. Então, esse movimento em que, no passado, os ídolos estavam acima de tudo, quando eles se engajam nesta ou naquela direção eles deixam de ser ídolos de todos para ser ídolos de partes. E as marcas que querem atingir todos passam a ter dificuldades ao se associar ao ídolo que representa uma parte.

 

5. Ampliando um pouco a reflexão que promove no livro “A Reputação na Velocidade do Pensamento: Imagem e Ética na era digital”, quais os riscos para as marcas em estabelecer parcerias com influenciadores digitais?

De maneira geral, essa é uma ferramenta importante para a promoção das marcas dos influenciadores. Na prática, as empresas passam a fazer uma associação de marca. Uma marca se associando a uma outra marca, porque cada influenciador hoje é uma marca. E esses influenciadores administram a sua reputação. E essa marca, que são as empresas, seus valores, produtos e serviços passam a depender de uma outra marca. Então, de um lado, para campanhas pontuais, isso pode ser algo extremamente… catalisador. Que pode ajudar a fazer uma, como eu poderia dizer aqui, poderia aumentar bastante o alcance da marca. O que devemos ter em mente é que essa associação, positiva hoje, sempre pode trazer também risco de, no futuro, cobrar um resultado negativo. Devemos nos lembrar sempre que não existem mais influenciadores neutros. Os influenciadores sempre trazem algum tipo de viés. E esse viés é muito bom, mas também pode segmentar uma marca. Então, você acaba tendo que ter ou vários influenciadores para atingir os vários públicos com a marca dialoga, ou você ter uma marca nichada, com um influenciador ou alguns influenciadores para atingir esse nicho. Ou se você tiver marcas que dialogam com o público como um todo, você tem que ter muitos influenciadores para atingir os diversos tipos de eventuais consumidores com quem ela dialoga.

 

6. Considerando o recente caso de “cancelamento” envolvendo o ex-CEO da G4 Educação, Tallis Gomes, qual a sua análise em termos de impactos para a imagem deste executivo?

O fenômeno das redes sociais é uma tentação que tem um aspecto um pouco lisérgico, com as pessoas querendo, às vezes, experimentar, fazer experimentos. É o que chamo de lacração, de falar coisas que agridem e ofendem outras pessoas. Não estou falando de um caso concreto. Mas de uma observação geral. As pessoas, nas redes sociais, podem fazer esse experimento muitas vezes. Por outro lado, corremos o risco de termos uma cidade, de uma sociedade em que ninguém pode ser sincero, ninguém pode ter uma opinião legítima, porque vamos ter todos os filtros definindo o que se pode dizer, o que não se pode dizer em público, se o que me permito dizer é conveniente.

E, no meio disso daí, existe um mundo onde, sobretudo no campo profissional, nós temos que pesar cada palavra. Não se trata de concorda ou discordar. Mas de reconhecer que o mundo está funcionando de acordo com essa dinâmica. E quando nós vemos casos como esse, temos que olhar, compreender que assim que a floresta está funcionando, e que nós somos seres da floresta. Aprendemos a sobreviver porque soubemos nos adaptar e entender os perigos da floresta. Essa é a história do ser humano, e não adianta brigar com a floresta. Não adianta desafiar a floresta, porque a importância é sobreviver na floresta. Foi assim que nós chegamos até hoje, e é assim que nós vamos chegar no futuro.

Quanto às considerações de cada um, se isso é o melhor mundo ou se isso é o pior mundo, eu acho que cada um deve guardar as suas próprias opiniões, independente do caso concreto, mas sobretudo entender que, hoje, a floresta é uma floresta cada vez mais perigosa para determinadas posições. E esse fator coloca para nós o risco de nos tornamos pessoas beges, com medo de qualquer tipo de cancelamento, que também é uma forma muito cruel de uma maioria fazer com que qualquer opinião legítima, aí também não estou falando do caso concreto, seja soterrada pela opinião dominante. Em resumo, devemos ressaltar que polêmicas desnecessárias causam danos desnecessários.

 

7. Com base no que relata em seu livro “Entre a glória e a vergonha: Memórias de um consultor de crises”, como é estar do outro lado, sendo o personagem de um escândalo? Conte-nos brevemente como foi gerir profissionalmente sua reputação ao mesmo tempo

Olha, a minha crise como consultor, eu acho que ela fechou o que eu chamo do meu “triângulo das bermudas”. Porque eu comecei a minha vida profissional sendo um produtor de crise, um repórter que colocava reputações em xeque. Ganhei dois prêmios Esso. Eu era um repórter investigativo e, basicamente, eu atingia a reputação dos outros. Profissionalmente, era pago para isso. Claro que eu tentava fazer isso da maneira mais correta e precisa possível. Depois, passei mais de 20 anos protegendo a reputação dos outros. Aí, quando houve essa situação de eu passar por uma investigação longa, de mais de cinco anos, e eu acabei sendo inocentado pelo Ministério Público, no caso da Operação Acrônimo da Polícia Federal, isso me levou para o terceiro vértice desse triângulo, que é sentir a dor dos meus clientes. Com essa vivência, passei a ter um tipo de empatia e a compreender o que é estar na posição, não de médico, mas de paciente. Essa experiência me trouxe a possibilidade de viver não mais como um teórico, mas como alguém que sentiu as dores. Acho que isso foi o coroamento da minha vida profissional, porque agora eu convivo com meus clientes sabendo, e não teorizando como é sentir a dor. Antigamente, eu entendia a dor. Hoje, eu senti a dor. Isso faz muita diferença. A dor do medo, a dor da vergonha, a dor da insegurança, a dor dos efeitos que o isso traz para a família. A dor do desconhecido, da dúvida sobre o amanhã. E tudo isso eu considero que foi um privilégio, porque certamente me ajudou a ter uma sensibilidade diferente para lidar com os meus clientes. Eu nunca mais tratei ou procurei um cliente apenas por esse nome de cliente, mas eu comecei a poder enxergá-lo como pessoa, e me ajudou a abordar de uma maneira mais humana os problemas das pessoas que eu atendo. Digo que, apesar de muito dolorido, de muito sofrimento, foi o grande privilégio da minha vida profissional porque pouquíssimos profissionais tiveram essa vivência de percorrer os três lados do escândalo. Primeiro, atuei como gerador de escândalos, depois como autor de livros e protetor de reputações. Depois, como alvo de um escândalo longo, e sentindo na pele aquilo que eu digo no meu livro: uma coisa é você aplicar a injeção como enfermeiro, outra coisa é você sentir a dor da picada. Isso é muito diferente. Isso me transformou para sempre.

 

8. Qual a crise ocorrida nos últimos anos no Brasil pode ser considerada emblemática, seja pela condução bem-sucedida, seja pela gestão desastrosa?

Não tem nada parecido com o que aconteceu na Lava Jato. E, dentro da Lava Jato, não há nada, nenhuma história mais, eu diria, lendária do que o que ocorreu com a figura do presidente Lula. Independente daqueles que gostam e daqueles que não gostam dele. O ex-presidente da República sair da Presidência da República com o maior nível de popularidade e ir para a cadeia, preso, condenado, passar 580 dias preso e, depois, por uma volta do destino, sair de lá e voltar para o Palácio do Planalto, eleito pelo povo. Com todo o Judiciário e com todas as questões contra ela se reverterem. Isso daí é um fato tão inacreditável, do ponto de vista simbólico.

Volto a dizer: não adianta avaliar aqui quem gosta ou quem não gosta, se é fã ou não é fã do presidente Lula. Mas essa história é a história mais espetacular do ponto de vista de destruição, de inversão e reversão, de desfecho que já aconteceu na história da nossa democracia e que, provavelmente, vai demorar muitos anos para acontecer algo sequer próximo do parecido.

 

9. Quais as formas mais efetivas para que as orientações e os conselhos de profissionais de gestão de crises sejam considerados por empresários, gestores públicos e personalidades?

Uma vez, quando eu estava para ser contratado por um dos maiores clientes que eu já tive, e com quem eu trabalhei por seis anos, quando apresentei o valor dos meus honorários, ele falou: “mas por que você vai me cobrar isso?”. Respondi a ele “bom, aí nós temos que saber por que você está me contratando”. Ele me perguntou “por que eu tô te contratando?”. Respondi: você não está me contratando pelo que eu lhe falo; você está me contratando pelo que você ouve. Ele então perguntou qual é a diferença. O que eu falo muita gente pode falar. Mas o que você ouve vai influenciar a você. E essa influência vai fazer com que o seu processo de decisão siga numa direção, ou numa outra. Então, essa responsabilidade é muito grande.

Quando um cliente ouve um conselho, esse conselho influencia na tomada de decisão. Isso tem valor. Não somos pagos para falar. Somos pagos para ser ouvidos. E ser ouvidos é algo que embute uma enorme responsabilidade. E quando alguém abre espaço para ser aconselhado, e investe nisso, das duas ou uma: ou o cliente vai desperdiçar esse dinheiro e vai desperdiçar esse aconselhamento que pode ser útil, ou vai se submeter a esse aconselhamento, porque contratou e vai correr o risco sempre enorme de ser influenciado por uma pessoa, num momento decisivo da sua vida.

O grande mistério de aconselhar alguém é que você passa a ter uma responsabilidade muito grande sobre o destino dessa pessoa. Para isso é preciso que haja uma aceitação por parte dessa pessoa, e a consciência plena da responsabilidade que isso implica por parte de quem exerce esse papel. No momento em que alguém celebra um contrato com um consultor de crise, ou vai desperdiçar o dinheiro investido, ou – o que não é sensato – vai se engajar e vai correr sempre esse risco, o risco da influência.

 

10. É possível perceber sinais que põem em risco a reputação de alguma organização brasileira, levando em consideração o contexto atual e a atuação dela na sociedade?

As crises dão sinais. Estatísticas internacionais dizem que 70% das crises não são crises súbitas. São crises que vão acontecendo, são crises internas, crises de assédio sexual, crises financeiras, crises do universo corporativo que já vêm acontecendo. Portanto, podem ser detectadas. Elas podem até acontecer subitamente no universo social, mas elas acontecem antes em algum lugar. Antes, elas acontecerem em todo lugar. E é por isso que a palavra prevenção é a palavra-chave para todo e qualquer tipo de raciocínio sobre crise de reputação. Prevenção é ter mecanismos permanentes dentro das organizações na maneira de pensar os negócios. É ter um comportamento preventivo em todos os setores, nas áreas de compliance, de RH. De olho nas questões cada vez mais importantes de assédio, assédio moral, nas relações de preconceito, que são novas origens de problemas cada vez maiores no mundo corporativo. As questões que têm a ver com as temáticas que estão ganhando peso nos novos escândalos, como racismo, misoginia e todos os temas que vêm ganhando visibilidade na nossa sociedade. É necessário ter um sistema permanente de acompanhamento interno. Permanente! Permanente! Temos também que ter um sistema permanente de produção de conteúdos positivos externos, para o mundo externo.  Porque a reputação não é uma medalha, ela não é uma comenda que você tem ou não tem. A reputação é um ativo, é uma poupança, é algo que você produz. Você poupa o máximo, justamente para gastar nos momentos de dificuldade. Então, é um trabalho permanente, em construção, para obter uma reserva de onde se possa sacar no momento em que isso for necessário.

 

*Mário Rosa é Jornalista (UnB) e Consultor de Crises, Reputação e Inteligência Empresarial. Vencedor de 2 Prêmios Esso, escreveu os livros: “A Síndrome de Aquiles” (2001), “A Era do Escândalo- Lições, relatos e bastidores de quem viveu as grandes crises de imagem” (2003), “A Reputação na Velocidade do Pensamento” (2006) e “Memórias de um Consultor de Crises – Entre a Glória e a Vergonha” (2016). Considerado um dos pioneiros no gerenciamento de crises no país, Rosa é conhecido pela gestão de casos emblemáticos e por prestar consultorias a grandes empresas e personalidades como os irmãos Batista (JBS), a CBF, os políticos José Serra e Paulo Maluf, a OAS, entre outras.